zx4w Así que muy conflictivos, Contreras Medellín, Modesta Ayalas, Feliciano, zgg
¿Cómo
manejar a un compañero de trabajo conflictivo?
Es
Conozca algunos consejos para lidiar con un colega problemático.
Una de las competencias más importantes actualmente en el mundo laboral, es la capacidad que tenga un empleado para trabajar en equipo y entenderse con sus compañeros.
Sin embargo esta no es una tarea fácil, y de por medio, existen sentimientos como la envidia y rivalidad, complementada, muchas veces con hipocresía y malos tratos.
De modo que, aunque para las empresas, el trabajar en equipo es trascendental, la realidad es que dentro de esta estrategia existen generalmente conflictos profesionales e inclusive personales.
Estos enfrentamientos entre miembros de equipos de trabajo, generalmente son dejados a un lado por el bien de la compañía, sin embargo existen algunos casos donde esta rivalidad se vuelve una verdadera guerra y uno de los trabajadores, o inclusive los dos, empiezan a sabotearse mutuamente, al punto de tornar la situación en algo insoportable.
"El conflicto suele ser natural en todas las relaciones humanas, sin embargo cuando se torna recurrente es preciso abordarlo de modo asertivo, es decir ir directamente a las causas y no permitir que se convierta en un motivo de distancia con sus compañeros e incluso un motivo para que deba o tenga que abandonar su trabajo", afirma Jose Manuel Vecino, consultor Organizacional.
Entonces llega el momento donde alguno de los dos involucrados debe ceder, y dejar de lado las peleas y malos comentarios para idear una estrategia para mejorar su relación laboral y protegerse de potenciales ataques.
Conozca algunos consejos y estrategias para evitar disgustos profesionales y saboteos en su contra.
Tome precauciones
Archive cualquier memorando, mensaje o escrito de las comunicaciones directas que tenga con el compañero conflictivo. Toda actividad o petición pueden servir como un soporte frente a potenciales conflictos y en la medida de lo posible siempre dirija las.
Es
Conozca algunos consejos para lidiar con un colega problemático.
Una de las competencias más importantes actualmente en el mundo laboral, es la capacidad que tenga un empleado para trabajar en equipo y entenderse con sus compañeros.
Sin embargo esta no es una tarea fácil, y de por medio, existen sentimientos como la envidia y rivalidad, complementada, muchas veces con hipocresía y malos tratos.
De modo que, aunque para las empresas, el trabajar en equipo es trascendental, la realidad es que dentro de esta estrategia existen generalmente conflictos profesionales e inclusive personales.
Estos enfrentamientos entre miembros de equipos de trabajo, generalmente son dejados a un lado por el bien de la compañía, sin embargo existen algunos casos donde esta rivalidad se vuelve una verdadera guerra y uno de los trabajadores, o inclusive los dos, empiezan a sabotearse mutuamente, al punto de tornar la situación en algo insoportable.
"El conflicto suele ser natural en todas las relaciones humanas, sin embargo cuando se torna recurrente es preciso abordarlo de modo asertivo, es decir ir directamente a las causas y no permitir que se convierta en un motivo de distancia con sus compañeros e incluso un motivo para que deba o tenga que abandonar su trabajo", afirma Jose Manuel Vecino, consultor Organizacional.
Entonces llega el momento donde alguno de los dos involucrados debe ceder, y dejar de lado las peleas y malos comentarios para idear una estrategia para mejorar su relación laboral y protegerse de potenciales ataques.
Conozca algunos consejos y estrategias para evitar disgustos profesionales y saboteos en su contra.
Tome precauciones
Archive cualquier memorando, mensaje o escrito de las comunicaciones directas que tenga con el compañero conflictivo. Toda actividad o petición pueden servir como un soporte frente a potenciales conflictos y en la medida de lo posible siempre dirija las.
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- Cómo manejar a un compañero de trabajo conflictivo
Cómo manejar a un compañero de trabajo conflictivo
- Info
- Coméntalo
En el mercado laboral actual, cada vez son más los empleos
en los que impera la necesidad de trabajar en equipo,
nuestra capacidad de hacerlo dirá mucho de nosotros como profesionales, pero
claro está que esto no siempre es tarea sencilla,
y es que a veces encontramos en el grupo de trabajo una persona altamente
conflictiva, que dificulta la dinámica y la fluidez de las actividades.
Entonces ¿cómo manejar a un compañero de trabajo
conflictivo?, en unComo.com te damos algunas claves a tomar en
cuenta
Determina que tipo de conflictivo es
Hay personas conflictivas en su vida en general, pero que al
final acaban saliendo adelante en el trabajo sin mayores daños, este tipo de
personas presenta menos problemas. Pero están los conflictivos que no solo
dificultan la dinámica si no que generan dificultades graves:
esparcen rumores, entretejen comentarios negativos, favorecen la disputa en vez
de la calma, culpan constantemente al otro de los fracasos, buscan sabotear al otro como sea, este
será el caso que abordaremos
Cuando el conflicto no te toca y cuando te toca
Si un compañero de este estilo no afecta tu trabajo con su
actitud, puede ser molesto, pero con marcar los
límites y la distancia tendrás suficiente. El problema es
cuando su actitud conflictiva influye directamente
en tu desempeño, haciéndote víctima de ataques y situaciones incómodas, en este
caso debes actuar de forma preventiva para protegerte
ante una situación mayor, ¿cómo?, sigue leyendo
Guarda algunas evidencias
Es importante cuidarse la espaldas, por eso archiva todos aquellos emails y
escritos que sirvan de prueba acerca de tu desempeño y
el de la personas conflictiva. Órdenes que hayas dado, proyectos que hayan
compartido donde se revelen las estrategias y las reacciones negativas del
personaje en cuestión, esto te servirá para defenderte en el caso de que sea
necesario
No descuides tus tareas
Mantente atento con
tu trabajo y no permitas que ninguna tarea asignada a tu persona sea
desempeñada por el compañero conflictivo, pues podría usarlo para atacarte
alegando que no haces tu trabajo. Es importante concentrarte en tu propio desempeño y nunca
dejar de lado tus capacidades como buen trabajador, no permitas que su actitud
se refleje en tus resultados
Habla directamente con el conflictivo
Es importante encarar el problema y
no permitir que pase a mayores, demuestra que una de las partes busca resolver
el problema y entiende que no podrás cambiar la naturaleza de la persona, pero
si lograr que mejore su actitud laboral. No entres en temas polémicos ni en
discusiones, plantea la situación e intenta buscar soluciones a futuro y abre
tu mente para comprender sus razones
Refuerza las relaciones con tus otros compañeros
Cuando alguien ha hecho y continua haciendo bien su trabajo, cuando se lleva
bien con sus compañeros, cuando los resultados son obvios y de la nada aparece
alguien que altera todo el sistema, resulta
muy fácil determinar quien es la persona conflictiva, por eso intenta llevar
una buena relación con tus compañeros, que tu conducta laboral sea la que hable por ti
Acude a tu jefe
Si todo lo anterior falla es importante hablar con tu jefe basado en pruebas y casos
concretos. Dependiendo del tipo de trabajo y organización en la que estés, es
muy posible que tu jefe ya haya notado que con esta persona existe un problema,
pues un compañero conflictivo suele saltar a la vista.
Si eso no ha sucedido entonces ve preparado a tu reunión para demostrar lo que
ocurre
Calma y paciencia
Es importante que recuerdes tener calma y paciencia y que ante
esta situación no pierdas la perspectiva de cuál
es tu trabajo. A veces puede demorar, pero los compañeros de
trabajo conflictivos suelen dar señales tan fuertes que
llega un punto en el que resulta imposible para todos ignorarlos, por eso tarde
o temprano la situación cambiará
Si deseas leer más artículos parecidos a cómo manejar a un compañero de trabajo
conflictivo, te recomendamos que entres en nuestra categoría de
El sitio de trabajo.
Consejos
- Nunca caigas en el juego de un compañero conflictivo, no puedes ponerte a su nivel, piensa con inteligencia y estrategia
- La situación puede ser agotadora, pero tu capacidad para lidiar con ella habla mucho de tu actitud laboral, recuérdalo
·
Casi en
todas las empresas hay algún empleado de carácter difícil. Aquí te dejamos
algunos consejos para que te sea más sencillo tratar a estos colegas. "
·
La importancia de la cordialidad
Un colega no es un cliente difícil, al cual ves un día y nada más. Por el contrario, una relación tensa con un compañero puede trastornar toda nuestra rutina laboral y perjudicarnos al punto de hacer peligrar nuestra continuidad en ese empleo. Por ello, es preferible mantener los buenos términos cueste lo que cueste. Aún cuando tengas mil motivos para detestar a la otra persona, por tu propio bien te conviene mantener una fachada de cordialidad. Nunca sabes con quiénes puede congraciarse el otro o, incluso, si no puede llegar a ser tu jefe algún día. Por ello, aprende a callar a tiempo y no le digas las cosas que te molestan a no ser que sea estrictamente necesario, y siempre de la mejor manera posible.
Anticípate a las situaciones
Seguramente sabes bien qué te molesta de tu compañero: que sea irresponsable con los plazos de entrega, que descargue su ira sobre los demás, que sea chismoso o que siempre le encuentre defectos a lo que haces. Pues bien, lo mejor es anticiparte a sus reacciones negativas para aprender a lidiar con ellas: si sabes que suele atrasarse, recuérdale con frecuencia las fechas de entrega (incluso puedes decirle que son antes de lo pautado, para tener cierto margen). Si es de echar en cara defectos de tu trabajo, pídele sugerencias para mejorar. Si tiene mal carácter, dile que se tranquilice antes de entablar una conversación con él o con ella. De esta manera, le estarás haciendo saber indirectamente las cosas que te molestan pero evitando una confrontación.
Separa lo personal de lo laboral
¿Por qué te cae mal tu colega? ¿Es irresponsable con su trabajo, o se pasa el día contando chistes racistas? ¿No sabe asumir responsabilidades, o es gritón y no saluda a la recepcionista? Es comprensible que no te guste una persona, pero no por ello significa que no puedas trabajar junto a ella. Intenta abstraerte de las características personales que tanto te molestan y concéntrate en su desempeño laboral. Que, a fin de cuentas, es lo único que debe de importarte en el trabajo.
Un colega no es un cliente difícil, al cual ves un día y nada más. Por el contrario, una relación tensa con un compañero puede trastornar toda nuestra rutina laboral y perjudicarnos al punto de hacer peligrar nuestra continuidad en ese empleo. Por ello, es preferible mantener los buenos términos cueste lo que cueste. Aún cuando tengas mil motivos para detestar a la otra persona, por tu propio bien te conviene mantener una fachada de cordialidad. Nunca sabes con quiénes puede congraciarse el otro o, incluso, si no puede llegar a ser tu jefe algún día. Por ello, aprende a callar a tiempo y no le digas las cosas que te molestan a no ser que sea estrictamente necesario, y siempre de la mejor manera posible.
Anticípate a las situaciones
Seguramente sabes bien qué te molesta de tu compañero: que sea irresponsable con los plazos de entrega, que descargue su ira sobre los demás, que sea chismoso o que siempre le encuentre defectos a lo que haces. Pues bien, lo mejor es anticiparte a sus reacciones negativas para aprender a lidiar con ellas: si sabes que suele atrasarse, recuérdale con frecuencia las fechas de entrega (incluso puedes decirle que son antes de lo pautado, para tener cierto margen). Si es de echar en cara defectos de tu trabajo, pídele sugerencias para mejorar. Si tiene mal carácter, dile que se tranquilice antes de entablar una conversación con él o con ella. De esta manera, le estarás haciendo saber indirectamente las cosas que te molestan pero evitando una confrontación.
Separa lo personal de lo laboral
¿Por qué te cae mal tu colega? ¿Es irresponsable con su trabajo, o se pasa el día contando chistes racistas? ¿No sabe asumir responsabilidades, o es gritón y no saluda a la recepcionista? Es comprensible que no te guste una persona, pero no por ello significa que no puedas trabajar junto a ella. Intenta abstraerte de las características personales que tanto te molestan y concéntrate en su desempeño laboral. Que, a fin de cuentas, es lo único que debe de importarte en el trabajo.
Tengo un compañero problemático. Te aconsejamos como manejar la situación de conflicto.
noviembre 29, 2011 17:21 by Admin
Si posees un colega problemático toma en cuenta los
siguientes consejos.
Ahora en día las empresas demandan cualidades en sus candidatos, como el trabajo en equipo y empatía para entenderse con los demás empleados.
No obstante se vuelve difícil, si el ambiente de trabajo se ve contaminado con sentimientos de envidia, rivalidad acompañado con hipocresía y falta de respeto.
Tomando en cuenta que para la organización, el espíritu de trabajo en equipo es relevante, la gran verdad detrás de esta estrategia es que existen disputas profesionales y personales.
Dichas riñas entre los elementos de un equipo de trabajo, no se les presta importancia y son superadas con el pasar del tiempo por el bien del equipo y organización, pero en muchos casos estos conflictos convierten el lugar de trabajo en un campo de batalla, y uno de los empleados o incluso ambos, inician a sabotearse entre ellos, llegando a convertir la situación insoportable.
Todas las personas pensamos diferentes, tenemos nuestros propios principios y filosofías. Por lo que, es natural que existan conflictos entre un grupo de personas. Pero cuando se vuelven recurrentes, y repercuten en otras situaciones sobre todo en nuestros resultados y éxitos; se deben enfrentar de forma precisa, directa, y no permitir que se vuelva un elemento que produzca distancia entre los miembros del equipo de trabajo.
Pero para evitar que esto suceda, uno de los participantes en el conflicto debe ceder, dejando a un lado las ofensas, planeando una estrategia para mejorar las relaciones profesionales y protegerse de ofensas y ataques.
Algunos consejos para evitar conflictos laborales y sabotajes personales son:
Tomar precaución
Toma evidencia escrita de la comunicación directa con el compañero conflictivo. Cualquier actividad o petición puede ser origen para un conflicto, por lo que trata de dirigir la comunicación tanto con el compañero conflictivo como con un superior. Archiva todo trabajo realizado y la ejecución de posibles ideas de proyectos futuros. De esta forma, cuidarás de tu trabajo dejando evidencia de tus funciones. Por lo que evitarás, ser culpado de algún error realizado en la compañía y prevenir el robo de tus ideas.
Ser cauteloso
Comprueba cualquier información, y favor que el compañero conflictivo tenga contigo. No confíes en dejar a cargo de esta persona, alguna función propia, ni presentación de proyectos o información de suma importancia. Cualquier momento puede ser propicio para que la persona problemática te deje en mal. Si eres cauteloso, cuidarás de sus tareas principales podrá evitar sabotajes y malas jugas.
Trata de dialogar
Si los consejos anteriores son inútiles y sigues teniendo problemas con la persona, debes enfrentarte a entablar una conversación con el agresor, dirigiendo la charla en encontrar soluciones que beneficien a los dos.
Logra el respeto del equipo de trabajo
Gánate el respeto de los demás compañeros de tu equipo de trabajo, esto hará que tengas el respaldo de los demás miembros, de esta forma saldrá a la luz que el problema es de índole individual y no profesional.
Habla con tu jefe superior
Como última opción al tratar de solucionar el conflicto por medio de las formas anteriores sin ningún buen resultado, se encuentra el hablar en privado con tu superior inmediato, comentándole el problema y presentando la evidencia escrita. El objetivo principal de la conversación es demostrarle las repercusiones negativas que la situación le produce a la organización y no en términos personales, con esto lograrás que el problema sea tratado de forma global.
Ahora en día las empresas demandan cualidades en sus candidatos, como el trabajo en equipo y empatía para entenderse con los demás empleados.
No obstante se vuelve difícil, si el ambiente de trabajo se ve contaminado con sentimientos de envidia, rivalidad acompañado con hipocresía y falta de respeto.
Tomando en cuenta que para la organización, el espíritu de trabajo en equipo es relevante, la gran verdad detrás de esta estrategia es que existen disputas profesionales y personales.
Dichas riñas entre los elementos de un equipo de trabajo, no se les presta importancia y son superadas con el pasar del tiempo por el bien del equipo y organización, pero en muchos casos estos conflictos convierten el lugar de trabajo en un campo de batalla, y uno de los empleados o incluso ambos, inician a sabotearse entre ellos, llegando a convertir la situación insoportable.
Todas las personas pensamos diferentes, tenemos nuestros propios principios y filosofías. Por lo que, es natural que existan conflictos entre un grupo de personas. Pero cuando se vuelven recurrentes, y repercuten en otras situaciones sobre todo en nuestros resultados y éxitos; se deben enfrentar de forma precisa, directa, y no permitir que se vuelva un elemento que produzca distancia entre los miembros del equipo de trabajo.
Pero para evitar que esto suceda, uno de los participantes en el conflicto debe ceder, dejando a un lado las ofensas, planeando una estrategia para mejorar las relaciones profesionales y protegerse de ofensas y ataques.
Algunos consejos para evitar conflictos laborales y sabotajes personales son:
Tomar precaución
Toma evidencia escrita de la comunicación directa con el compañero conflictivo. Cualquier actividad o petición puede ser origen para un conflicto, por lo que trata de dirigir la comunicación tanto con el compañero conflictivo como con un superior. Archiva todo trabajo realizado y la ejecución de posibles ideas de proyectos futuros. De esta forma, cuidarás de tu trabajo dejando evidencia de tus funciones. Por lo que evitarás, ser culpado de algún error realizado en la compañía y prevenir el robo de tus ideas.
Ser cauteloso
Comprueba cualquier información, y favor que el compañero conflictivo tenga contigo. No confíes en dejar a cargo de esta persona, alguna función propia, ni presentación de proyectos o información de suma importancia. Cualquier momento puede ser propicio para que la persona problemática te deje en mal. Si eres cauteloso, cuidarás de sus tareas principales podrá evitar sabotajes y malas jugas.
Trata de dialogar
Si los consejos anteriores son inútiles y sigues teniendo problemas con la persona, debes enfrentarte a entablar una conversación con el agresor, dirigiendo la charla en encontrar soluciones que beneficien a los dos.
Logra el respeto del equipo de trabajo
Gánate el respeto de los demás compañeros de tu equipo de trabajo, esto hará que tengas el respaldo de los demás miembros, de esta forma saldrá a la luz que el problema es de índole individual y no profesional.
Habla con tu jefe superior
Como última opción al tratar de solucionar el conflicto por medio de las formas anteriores sin ningún buen resultado, se encuentra el hablar en privado con tu superior inmediato, comentándole el problema y presentando la evidencia escrita. El objetivo principal de la conversación es demostrarle las repercusiones negativas que la situación le produce a la organización y no en términos personales, con esto lograrás que el problema sea tratado de forma global.
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- Cinco tipos de empleados problemáticos
CINCO TIPOS DE EMPLEADOS PROBLEMATICOS
Entretanto la mayor parte de los
empleados conviven bien con los demás y realizan sus funciones sin ningún
problema, las personas conflictivas, que son parte de cualquier organización,
obstaculizan el ritmo de trabajo, haciendo difícil la comunicación, fastidiando
a los demás u obstaculizando con su modo pasivo. Además con un
comportamiento frecuente de quejarse, ser negativo y problemáticos en sus
relaciones con los demás empleados y miembros del equipo.
Un carácter conflictivo no es
productivo para la empresa y el equipo de trabajo, por el contrario, retrasa
los procesos. No obstante, de los muchos tipos de empleados problemáticos
existen algunos que pueden orientarse en una apropiada conducta para la
organización. Para esto es necesario, conocerlos mejor y elaborar un plan
adecuado.
Te presentamos una lista de 5
diferentes tipos de personas problemáticas más comunes en las empresas, anexo
soluciones para enfrentarlos apropiadamente:
- No comunicativos
Hablan muy poco y son
conscientes de lo poco que contribuyen. Causan problemas por la falta de
compromiso aceptado, por lo que suelen enfadar al resto de compañeros.
Soluciones: se
recomiende bombardearles de interrogantes para invitarlos hablar. Intenta que
tus preguntas sean lo más detallado posible, de una forma abierta para evitar
que contesten con un “si” o “no”
- No escuchas
Personas que no
prestan atención y suele hacer mal su trabajo, por lo mismo que no escuchan los
consejos de los demás. Su respuesta más frecuente es “Yo se”. Causan
frustración en el resto del equipo.
Soluciones: al
finalizar las indicaciones proporcionada, anexa la frase “Veamos si me he
explicado bien. ¿Podrías repetirme lo que he dicho?” de esa forma tendrán que recordar
las instrucciones ya que este tipo de personas suelen ser olvidadizas. Procura
de recordarles lo necesario para que realicen su trabajo de la mejor forma.
- Soñadores despiertos
La productividad de
su trabajo cae en picado cuando inician a divagar y cometen más errores. La
mayoría de veces es causa del aburrimiento.
Soluciones: deja a su
cargo asuntos que compartan con otros empleados para que se mantengan ocupados
y atentos. Debes de tener en cuenta, que este tipo de personas no son
eficientes realizando labores rutinarias. No cometas el error de delegárselas.
- Solitarios
No dado al trabajo en
equipo al ser distantes y causar un efecto negativo sobre el equipo al no
interactuar de la mejor manera con el resto, por lo que no da lugar al intercambio
libre de ideas.
Soluciones: debes
estar consciente que no les vas ha cambiar por lo que debes adaptarte a
ellas. Bríndales la intimidad que desean. Es frecuente que eviten el cara a
cara, por lo que puedes utilizar el teléfono, correo electrónico o chat (skype)
para interacturar.
- Reservados
No comparten la
información con el resto del equipo, por la necesidad que reconozcan su valía o
por la sensación del poder. Limitando a los demás al conocimiento.
Soluciones: puedes
solicitarle información concreta y mejor por escrito. Una vez brindada la
información, agradece por los datos y el bien que ha realizado al equipo.
LIDER POR VIRTUD O ASIGNACION
El debate sobre “el líder nace o se hace” se ha convertido una discusión
antigua. Lo correcto es que existe talento innato que al igual que todo al no
ser usado se oxida. Y existen otras habilidades que requieren trabajo,
sacrificios y dedicación para potenciarlas y conservarlas. Al final la
capacidad de liderazgo es producto de hábitos más voluntad, perseverancia y
disciplina.
No obstante, el papel del líder en un equipo de trabajo es determinante para los resultados del mismo y por ende de su destino. Hay diferentes modos y formas de obtener y ejercer liderazgo; teniendo desde líderes informales hasta verdaderos guías de empresas y organizaciones, cuya influencia transciende más allá de su entorno laboral.
Día con día nos tomamos en las empresas con diferentes tipos de liderazgo que influyen en nuestro equipo de trabajo; de forma positiva o negativa para nuestros resultados. El talento y capacidad de un buen lideres es atesoras las influencias y poderes para posee en el equipo y orientarlos hacia resultados positivos.
El empresario o emprendedor ejerce un liderazgo sobre su negocio, que sin importar de ser o no carismático al ser el creador de la idea, del negocio y una fuente de empleo. El verdadero reto es delegar el liderazgo sobre un miembro del equipo para seguir creciendo.
Es importante detectar a los líderes de “pasillos” y trabajar junto a ellos para que la influencia sea positiva o neutralizar cuando el resultado pudiera ser maligno para el equipo. De igual forma, al designar responsabilidades a los colaboradores; promoviéndoles a directores, gerentes, supervisores o coordinadores es importante esta claro del efecto que producirán sobre los demás.
Los lideres por encargo o asignación tiene un reto doble, al generar resultados y demostrar al equipo de trabajo que son capaces de llevar el puesto y así lograr su cooperación. A este punto, no únicamente estamos hablando de subalternos, sino de pares e incluso superiores con quienes debe interactuar.
El liderazgo no únicamente se basa en carisma y habilidades de influencia y poder, ni tampoco por un cargo o nombramiento, sino que debes esta basado en el merito y capacidad personar. Reuniendo una serie de objetivos y valores para realmente hacer que un equipo de trabajo se integre y se coordine para lograr los resultados esperados. Se debe aprender a designar líderes y el reconocer liderazgo “informal” en la empresa. Trabajando con ellos para que su influencia sea positiva.
No obstante, el papel del líder en un equipo de trabajo es determinante para los resultados del mismo y por ende de su destino. Hay diferentes modos y formas de obtener y ejercer liderazgo; teniendo desde líderes informales hasta verdaderos guías de empresas y organizaciones, cuya influencia transciende más allá de su entorno laboral.
Día con día nos tomamos en las empresas con diferentes tipos de liderazgo que influyen en nuestro equipo de trabajo; de forma positiva o negativa para nuestros resultados. El talento y capacidad de un buen lideres es atesoras las influencias y poderes para posee en el equipo y orientarlos hacia resultados positivos.
El empresario o emprendedor ejerce un liderazgo sobre su negocio, que sin importar de ser o no carismático al ser el creador de la idea, del negocio y una fuente de empleo. El verdadero reto es delegar el liderazgo sobre un miembro del equipo para seguir creciendo.
Es importante detectar a los líderes de “pasillos” y trabajar junto a ellos para que la influencia sea positiva o neutralizar cuando el resultado pudiera ser maligno para el equipo. De igual forma, al designar responsabilidades a los colaboradores; promoviéndoles a directores, gerentes, supervisores o coordinadores es importante esta claro del efecto que producirán sobre los demás.
Los lideres por encargo o asignación tiene un reto doble, al generar resultados y demostrar al equipo de trabajo que son capaces de llevar el puesto y así lograr su cooperación. A este punto, no únicamente estamos hablando de subalternos, sino de pares e incluso superiores con quienes debe interactuar.
El liderazgo no únicamente se basa en carisma y habilidades de influencia y poder, ni tampoco por un cargo o nombramiento, sino que debes esta basado en el merito y capacidad personar. Reuniendo una serie de objetivos y valores para realmente hacer que un equipo de trabajo se integre y se coordine para lograr los resultados esperados. Se debe aprender a designar líderes y el reconocer liderazgo “informal” en la empresa. Trabajando con ellos para que su influencia sea positiva.
PRODUCTIVIDAD Y SENTIDO DEL HUMOR
El profesionalismo siempre se ha visto
relacionado con la seriedad, no obstante, nuevas investigaciones sobre el tema
ponen en duda dicha afirmación. Los expertos en la materia afirman que la falta
de humor, risas y bromas en la oficina son el principal factor que produce
estrés laboral. Cuando una persona ríe, pone en marcha unos cuatrocientos
músculos en funcionamiento, lo que equivale a 15 minutos de ejercicio en
bicicleta. Además de quemar calorías al reír, contribuye a cambiar la
perspectiva de los empleados antes los problemas con el jefe y son más
productivos al realizar sus funciones diarias.
No se trata de reírnos del jefe, lo cual podría costarnos el puesto de trabajo; sino ser más positivos ante las adversidades, es ahí la clave del éxito. El trabajo siempre ha estado vinculado al esfuerzo. No obstante, en estos días el tener un trabajo (cualquiera que sea) es una razón para estar agradecido y feliz; es decir un motivo para sonreír; lo demás obstáculos son abono para nuestro crecimiento profesional y personal.
La esencia del presente se encuentra en el pasado. Durante la infancia una persona puede llegar a sonreír hasta unas 300 veces al día. Por el contrario, en la edad adulta lo hacemos menos de 80 veces al día. El mantener vivo nuestro niño/niña interior sería el secreto para reducir las hormonas del estrés, las cuales se ven disminuidas con la risa.
Pierde el miedo al ridículo
Siempre la opinión de los demás, nos ha importando más de lo necesario. Las principales razones porque los empleados son más serios en la oficina es por el miedo a ser el ridículo por el afán de ser positivos y de poner en peligro nuestro profesionalismo y desarrollo dentro de la empresa.
Otro factor es que históricamente el trabajo se ha considerado únicamente como un espacio de esfuerzo y seriedad. Además que los altos mandos y empleados tienen el pensamiento que si el trabajo no se traduce en esfuerzo y seriedad no es un trabajo arduo.
Esta forma de opinión esta más que obsoleto; ya que las investigaciones muestran que la falta de humor y risas dentro de la empresa contribuyen al estrés laboral; la cual es una de las principales causad de enfermedades y ausencia del personal.
Pero tampoco se debe ir a los extremos, al pensar que la risa y el humor serán la respuesta para todos los desafíos laborales. Se debe saber distinguir el momento y lugar adecuado para realizar una broma y reconocer cuando es momento de ser serio. Ya que de igual forma, si denotas una personalidad inmadura será un obstáculo para tu crecimiento profesional. Debes analizar la línea, entre la inmadurez, irresponsabilidad y el humor.
La risa puede ser adoptada como un escudo que proteja el ambiente de trabajo de los factores contaminante y que lo hacen turbio e incomodo. Como sabemos, el atmosfera laboral es importante para el eficiente rendimiento del equipo de trabajo. De esta forma, los empleados se sienten más cómodos y con menos presión; por lo que pueden cometer hasta menores errores en sus funciones.
Como líder al crear un ambiente con humor y risas será el lugar de trabajo un elemento positivo en la rutina de los empleados; por ende el cargo y funciones serán disfrutadas por los colaboradores.
No se trata de reírnos del jefe, lo cual podría costarnos el puesto de trabajo; sino ser más positivos ante las adversidades, es ahí la clave del éxito. El trabajo siempre ha estado vinculado al esfuerzo. No obstante, en estos días el tener un trabajo (cualquiera que sea) es una razón para estar agradecido y feliz; es decir un motivo para sonreír; lo demás obstáculos son abono para nuestro crecimiento profesional y personal.
La esencia del presente se encuentra en el pasado. Durante la infancia una persona puede llegar a sonreír hasta unas 300 veces al día. Por el contrario, en la edad adulta lo hacemos menos de 80 veces al día. El mantener vivo nuestro niño/niña interior sería el secreto para reducir las hormonas del estrés, las cuales se ven disminuidas con la risa.
Pierde el miedo al ridículo
Siempre la opinión de los demás, nos ha importando más de lo necesario. Las principales razones porque los empleados son más serios en la oficina es por el miedo a ser el ridículo por el afán de ser positivos y de poner en peligro nuestro profesionalismo y desarrollo dentro de la empresa.
Otro factor es que históricamente el trabajo se ha considerado únicamente como un espacio de esfuerzo y seriedad. Además que los altos mandos y empleados tienen el pensamiento que si el trabajo no se traduce en esfuerzo y seriedad no es un trabajo arduo.
Esta forma de opinión esta más que obsoleto; ya que las investigaciones muestran que la falta de humor y risas dentro de la empresa contribuyen al estrés laboral; la cual es una de las principales causad de enfermedades y ausencia del personal.
Pero tampoco se debe ir a los extremos, al pensar que la risa y el humor serán la respuesta para todos los desafíos laborales. Se debe saber distinguir el momento y lugar adecuado para realizar una broma y reconocer cuando es momento de ser serio. Ya que de igual forma, si denotas una personalidad inmadura será un obstáculo para tu crecimiento profesional. Debes analizar la línea, entre la inmadurez, irresponsabilidad y el humor.
La risa puede ser adoptada como un escudo que proteja el ambiente de trabajo de los factores contaminante y que lo hacen turbio e incomodo. Como sabemos, el atmosfera laboral es importante para el eficiente rendimiento del equipo de trabajo. De esta forma, los empleados se sienten más cómodos y con menos presión; por lo que pueden cometer hasta menores errores en sus funciones.
Como líder al crear un ambiente con humor y risas será el lugar de trabajo un elemento positivo en la rutina de los empleados; por ende el cargo y funciones serán disfrutadas por los colaboradores.
No elegimos a nuestros jefes, ellos nos vienen impuestos;
podemos elegir algunos de nuestros subalternos, otros
también vienen impuestos…
y hasta heredados.
Todos tienen virtudes y defectos, manías y mañas. Hay
personal resentido, hipercrítico,
quejoso. Algunos, pese a eso, trabajan; otros, no. El
personal conflictivo, difícil, requiere
un especial esfuerzo de conducción.
Comencemos por el "molesto"; él se recorta del
resto del grupo y llama la atención. Ha
quedado perdido en el anonimato y desea ser atendido. Se
exhibe, payasea, es preguntón.
A veces es el "torpe del batallón" que Jerry
Lewis encarnó en numerosos filmes.
Quien diga "con una cana basta" está errado.
Obtiene resultados, logra algo, pero no soluciona
el problema, simplemente confirma en el sujeto la
impresión de que con esa conducta
alguien lo tiene en cuenta (1). El refuerzo positivo, el estímulo,
la motivación, siempre
es superior al negativo, al castigo, a la sanción.
Están los "quejosos". Motivos de queja no
faltan, el problema es su legitimidad. Los salarios,
los traslados, el servicio mismo y el bienestar son en
general los temas más frecuentes.
Es lamentable cuando su origen es la conducción misma.
Comienzan murmurando
y siguen con una crítica abierta. Esto debe ser corregido
por los jefes lo antes posible.
No debe ser pasado por alto; también una queja es siempre
un indicio de que algo
anda mal.
Cuando la actitud crítica se hace carne en personal
superior o veterano trata sobre aspectos
culturales de la Institución, se cuestiona la moral, las
rutinas, las prácticas en general;
este tipo de crítica es tolerado aunque cansa a quien lo
oye seguido. Si ella versa
sobre aspectos puntuales y es reiterada, la molestia que
produce es mayor, con el tiempo
comienza a ser resistida al extremo de no llevarle el
apunte aunque se tenga toda la
razón del mundo. Pero la crítica puede caer también sobre
aspectos de detalle o cuestiones
a futuro; quien la hace vive alertando sobre algo que
todavía no se ve o no se palpa
y entonces resulta insoportable. El hombre del
"¡Guay!" cansa, pierde estima porque parece
poner palos en la rueda y se torna una persona eludible,
por ello marginada, con lo
que aumentará su cuota de resentimiento.
(1)
H. Peine y R. Howarth: Padres e
hijos: problemas cotidianos de
conducta. Madrid, Pablo del Río,
1979.
482
Más allá del crítico está el "contrera". Él es
sistemático, más activo, puede escalar para
hacerse notar. Critica porque quiere hacer cosas, busca
tener poder entre sus compañeros.
Si se lo concede, le será un devoto seguidor. Pero como
"el perrito faldero presume
el poder del amo", puede exagerar la nota y termina
teniendo problemas con el resto. Debe
ser supervisado de cerca y nunca soltársele las riendas.
Con sancionarlos poco se logra,
generan más resentimiento que heredarán luego quienes lo
releven en la conducción.
Afortunadamente los grupos poseen sus propios mecanismos
de defensa, una cuota o
una reserva de salud mental. El "eterno quejoso"
y el contrera son rápidamente detectados,
comienzan por ser resistidos y con el tiempo se los elude,
se va creando un vacío
en torno de ellos y quedan finalmente marginados y
rotulados de problemáticos.
Más allá del contrera está el "rebelde" que sólo
busca vengarse de las malas pasadas
que le han hecho. Alguien, tal vez sin saberlo, le ha
fallado, él lo ha sentido mucho e intenta
cobrárselas. No hay nada peor que un padre o un jefe
defrauden a sus hijos o subalternos,
luego éstos ya no creen en nadie. Pobre del jefe que lo
suceda, bonita tarea le
costará recuperar su moral. El ejemplo, la firmeza y la
justicia podrán más que la sanción.
Muy próximo a este personal está el "marginal",
mucho más conflictivo y problemático.
Son los de baja foja o sumariados, los reincidentes, los
que llegan de pase porque "no
queda otra", los que poseen alguna neurosis que
repercute sobre el servicio y el trato con
los demás, tímidos, apáticos, faltos de arrojo, y en el
otro extremo, los pendencieros o
agresivos, que generan problemas de disciplina.
Alcohólicos, prostitutas, homosexuales
intentan demostrar a sus padres y superiores que son
"un caso perdido". Casi todos comienzan
bien, con arrepentimiento, pero al poco tiempo muestran la
hilacha y vuelven a
las andadas. Sólo un liderazgo muy fuerte es capaz de
sacarlos del pozo en que se encuentran.
Tal el caso de Cristo y la Magdalena, luego éstos
transforman su vida y actúan
con la fe de los neoconversos.
Este tipo de personal se va depurando en el tiempo
por eliminación. El superior debe asumir su
responsabilidad
y no omitir asentar en su foja lo que
corresponda, de lo contrario pasará la papa caliente
a quien le suceda.
Otro tipo de conducción difícil es la que demanda
el personal "quemado". Aquéllos son víctimas
rebeldes,
éstos víctimas más sumisas, menos activas,
casi nada puede lograrse de ambos.
El militar o el civil "quemado" es el que
"está-devuelta",
es quien por razones de salud, socioeconómicas,
frustraciones o postergaciones, o por el
peso mismo de los años, se prometió a sí mismo
"no me caliento más". Se las sabe todas pero
sólo
hace la justa, posee gran experiencia y sabe sacar
partido de ella. Aprendió a rebuscárselas, se limita
a cumplir formalmente, ha perdido el entusiasmo,
el interés por el servicio. Ya nada lo motiva,
cree que cualquier esfuerzo es en vano.
Si el "eterno quejoso" es un rasgo de
personalidad,
el "quemado" conforma un problema crónico.
D. Kalenkin-Fishman (2) define
este término como un estado de fatiga física, mental y
emocional percibida como crónica y acompañada por
sentimientos de abandono y desesperanza,
seguidos por baja autoestima e igual actitud hacia el
trabajo, la vida y las demás
LA
CONDUCCIÓN DEL PERSONAL CONFLICTIVO
(2)
D.
Kalenkin-Fishman: "Bournout or
Alienation?",
Journal
of Research
and
Develop in Education, Vol. 19,
Nro. 3, 1986.
EL CÍRCULO VICIOSO DEL REFUERZO NEGATIVO,
según H. Peine
El sujeto
molesta para
llamar la
atención
El sujeto aprende a molestar
para obtener lo que quiere
Superior aprende a sancionar
para obtener resultados
El sujeto sancionado
deja de molestar
El superior recompensado
porque el sujeto
deja de molestar
Superior
sanciona
por
Más allá del crítico está el "contrera". Él es
sistemático, más activo, puede escalar para
hacerse notar. Critica porque quiere hacer cosas, busca
tener poder entre sus compañeros.
Si se lo concede, le será un devoto seguidor. Pero como
"el perrito faldero presume
el poder del amo", puede exagerar la nota y termina
teniendo problemas con el resto. Debe
ser supervisado de cerca y nunca soltársele las riendas.
Con sancionarlos poco se logra,
generan más resentimiento que heredarán luego quienes lo
releven en la conducción.
Afortunadamente los grupos poseen sus propios mecanismos
de defensa, una cuota o
una reserva de salud mental. El "eterno quejoso"
y el contrera son rápidamente detectados,
comienzan por ser resistidos y con el tiempo se los elude,
se va creando un vacío
en torno de ellos y quedan finalmente marginados y
rotulados de problemáticos.
Más allá del contrera está el "rebelde" que sólo
busca vengarse de las malas pasadas
que le han hecho. Alguien, tal vez sin saberlo, le ha
fallado, él lo ha sentido mucho e intenta
cobrárselas. No hay nada peor que un padre o un jefe
defrauden a sus hijos o subalternos,
luego éstos ya no creen en nadie. Pobre del jefe que lo
suceda, bonita tarea le
costará recuperar su moral. El ejemplo, la firmeza y la
justicia podrán más que la sanción.
Muy próximo a este personal está el "marginal",
mucho más conflictivo y problemático.
Son los de baja foja o sumariados, los reincidentes, los
que llegan de pase porque "no
queda otra", los que poseen alguna neurosis que
repercute sobre el servicio y el trato con
los demás, tímidos, apáticos, faltos de arrojo, y en el
otro extremo, los pendencieros o
agresivos, que generan problemas de disciplina.
Alcohólicos, prostitutas, homosexuales
intentan demostrar a sus padres y superiores que son
"un caso perdido". Casi todos comienzan
bien, con arrepentimiento, pero al poco tiempo muestran la
hilacha y vuelven a
las andadas. Sólo un liderazgo muy fuerte es capaz de
sacarlos del pozo en que se encuentran.
Tal el caso de Cristo y la Magdalena, luego éstos
transforman su vida y actúancon la fe de los neoconversos Este tipo de personal
se va depurando en el tiempo
por eliminación. El superior debe asumir su
responsabilidad
y no omitir asentar en su foja lo que
corresponda, de lo contrario pasará la papa caliente
a quien le suceda.
Otro tipo de conducción difícil es la que demanda
el personal "quemado". Aquéllos son víctimas
rebeldes,
éstos víctimas más sumisas, menos activas,
casi nada puede lograrse de ambos.
El militar o el civil "quemado" es el que
"está-devuelta",
es quien por razones de salud, socioeconómicas,
frustraciones o postergaciones, o por el
peso mismo de los años, se prometió a sí mismo
"no me caliento más". Se las sabe todas pero
sólo
hace la justa, posee gran experiencia y sabe sacar
partido de ella. Aprendió a rebuscárselas, se limita
a cumplir formalmente, ha perdido el entusiasmo,
el interés por el servicio. Ya nada lo motiva,
cree que cualquier esfuerzo es en vano.
Si el "eterno quejoso" es un rasgo de
personalidad,
el "quemado" conforma un problema crónico.
D. Kalenkin-Fishman (2) define
este término como un estado de fatiga física, mental y
emocional percibida como crónica y acompañada por
sentimientos de abandono y desesperanza,
seguidos por baja autoestima e igual actitud hacia el
trabajo, la vida y las demás
. EL CÍRCULO VICIOSO DEL REFUERZO
NEGATIVO,
según H. Peine
El sujeto
molesta para
llamar la
atención
El sujeto aprende a molestar
para obtener lo que quiere
2 un trabajo sobre
neurosis de guerra (4), llamé la atención sobre
dos manifestaciones
bipolares de la neurosis cuartelera. Por un
lado se encuentran los sobreadaptados, para
quienes ese tipo de vida es todo, que portan
armas por su cuenta, a quienes les gusta
el riesgo y que sólo hablan con la jerga
cuartelera, reduciendo su círculo social a sus camaradas
y, por otro, los "amanparados", mote
que identifica a quienes poseen alta introversión
social, capaces de pasar meses encerrados en
los buques o unidades, sin salir
franco, convirtiéndolos en su propio hogar.
Por lo general son longilíneos asténicos, nadie
sabe cómo ingresaron, silenciosos, no
molestan; pero paulatinamente van elaborando su
propia patología hasta que estalla en
depresión, esquizofrenia y, a veces también, suicidio.
Ya no se trata de una neurosis, sino de una
psicosis. Unos pecan de exceso y otros
de defecto. Hay que cuidarse de la temeridad
de los primeros y observar atentamente a
los segundos, derivándolos para su oportuno
tratamiento. Los suicidas potenciales anuncian
sus pasos futuros con indirectas, van dando
pistas de lo que va a ser su accionar.
Un 40% de ellos anticipa su decisión al
médico, psicólogo o sacerdote y un 80% lo hace
ante familiares y amigos. Se les escucha
decir: “ya no importo a nadie”, “ojalá estuviera
muerto”, “ya pronto se acaba esto”, “no estaré
aquí cuando vuelvas el lunes” (muchos
no toleran los fines de semana largos),
simples amenazas o indirectas a las que no se
presta atención. El sujeto todavía es
abordable: “te noto preocupado...”, “cuéntame qué
te sucede”, “estoy a tu lado, estoy dispuesto
a escucharte” y si se niega con un fuerte
silencio: “te ruego me des la oportunidad de
escucharte”. Una vez que ha tomado la
decisión y elegido la manera de hacerlo,
muestra calma y alivio, adopta conductas
extrañas como ordenar papeles, pagar cuentas,
despedirse de amigos y familiares, etc.
Muchas veces una sanción injusta, en quien ya
venía mal, es la gota que derrama el vaso
y el suicidio acaso sea el último y equivocado
grito de rebelión. El suicidio es contagioso,
lo que agrava el problema, dejando además mal
parados a familiares y camaradas (5).
Cada conducta apunta a algo, una meta más allá
del presente y de ella misma. Hay que
prestar atención a la dirección en la que se
mueve el sujeto. ¿Cuáles son las metas que
persigue? R. Dreikurs (6) contribuyó a una mejor
comprensión del carácter finalístico de la
conducta mediante una descripción de cuatro
metas de inconducta. Son ellas: llamar la
BCN 809 483
(3)
T. Harris: Yo estoy bien, tú
estás
bien. México, Grijalbo, 1974.
(4)
A. A. Puglisi:
"Neurosis de guerra",
en BCN, Vol. 118,
Nro. 798.
(5)
Bautista, M. y
Correa, M.:
Relación de ayuda
ante el suicidio.
Buenos Aires,
Paulinas,
1996.
(6)
Véase D. C.
Dinkmeyer y J. Carlson:
El consultor psicopedagógico
en la escuela. Buenos Aires,
Guadalupe, 1976.
Interés social disminuido Mayor interés
social
Desaliento profundo Desaliento leve
484 LA CONDUCCIÓN DEL
PERSONAL CONFLICTIVO
METAS DE INCONDUCTA
Metas de la Comportamiento Activo Meta
Reacción Reacción Procedimientos
Inconducta Pasivo Destructivo Destructivo y “mensaje”
del superior del subordinado correctivos posibles
Meta I: "Perezoso"
"Molesto" Meta: atraer Se siente
fastidiado. Deja Le presta atención
Atención Torpeza, ineptitud. Un tormento. la atención. Lo llama al orden o
lo temporariamente cuando no lo exige.
Falta de capacidad. Inquieto. Quiere
hacerse sanciona. de fastidiar. Sorprender: hacer
Falta de energía. Se exhibe. notar. algo
inesperado.
Desaseado. Payasea. "Sólo valgo
Ignorar la inconducta.
Se amedrenta Habla cuando no cuando llamo
Demostrar firmeza.
fácilmente. le toca. la atención."
Comprender que
Angustia. Pregunta para el castigo, los
retos
Dificultad en la hacerse notar. o prestarle
atención
acción. Causa perjuicios es lo mismo.
menores.
Meta II: "Quejoso"
"Contrera" Meta: poder Se siente provocado. Intensifica su Evitar el
enfrentamiento.
Poder Sumamente Discute y y confrontar. Siente su liderazgo conducta
cuando Actuar, no hablar.
perezoso. contradice. "Sólo valgo
cuestionado. lo reprenden. Solicitar su
Muy terco. Desobedece. cuando domino Se
pregunta "¿Quién Quiere tener una cooperación, darle
Desobedece Desafiante, o cuando manda, él o
yo?" cuota de poder responsabilidades.
(pasivamente). mantiene la usted hace
"Me voy a encargar ante otros y un Orientar su acción
Olvidadizo. mirada. lo que yo que no salga
con la espacio propio hacia fines
Miente por miedo. Hace lo quiero."
suya." dentro del grupo. constructivos.
Trabaja poco contrario de Puede escalar las
o nada. lo que se le dice. sanciones.
Meta III: "Marginal"
"Rebelde" Meta: Venganza El sujeto no
le Quiere saldar Evitar el enfrentamiento
Venganza Resistencia pasiva. De malas "Sólo valgo gusta, se siente su
cuenta. y el desaliento.
Huraño. costumbres. si puedo enojado. Él
también escala Mantener orden
Desafiante. Violento. cobrármelas."
"¿Cómo puede ser sus malas conductas. con mínima coersión.
Alcohólico. Daña el tan
desconsiderado?" y se torna Evitar venganzas
material. Quiere imponerse. desagradable.
taliónicas.
Puede robar. Puede escalar aún
Miente a más las sanciones.
sabiendas.
Mal perdedor.
Potencialmente
delincuente.
Meta IV: "Quemado" "Suicida
Meta: Mostrar Se siente No
existe Evitar el castigo
Ineptitud Actúa como víctima. potencial"
incapacidad. impotente, no sabe reprimenda por Tratar de ganar su
Demuestra estupidez, "No me qué hacer,
lo tanto reacción afecto, de conseindolencia,
incapa- caliento más." abandona la
causa. por parte del guirle un amigo.
cidad. Dependiente. "No sirvo sujeto.
Integrar al grupo.
Abandona fácilmente para nada." Se
siente inútil. Alentar
las tareas. "Ya van a Quiere aislarse.
permanentemente.
Se siente un caso ver sin mí." Mejorar
su
perdido. autoestima.
(Pseudo débil mental)
(Complejo de
inferioridad).
(También en
anoréxicos).
Reelaborado
de Don Dinkmeyer: "The "C" Group: Integrating Knowledge and
Experience to Change Behavior". The Counseling Psichologist, Vol. 3, Nro. 1
(1971): 68-69.
Ha recibido diversas modificaciones, entre
ellas las nuestras.
BCN 809 485
atención; luchar por el poder o la
superioridad; deseos de venganza y demostración de
insuficiencia o de incapacidad, lo que
refuerza su rol de víctima.
Cualquiera sea la meta elegida resulta de una
construcción subjetiva y equivocada de cada
sujeto, de la que apenas es consciente y que
percibe de una manera vaga formando
parte de su argumento de vida. Es importante
señalar que cada una de ellas provoca a
su vez una reacción en quienes conducen.
¿Cómo se siente y cómo reacciona el superior?
Cuando el personal se porta mal, el superior
se siente molesto y busca sancionar, obtiene
un éxito inmediato pero eso no significa que
la conducta no se reitere o no le suceda
otra peor. Si persiste en ella, si critica y
si prosigue molestando, el superior se siente provocado
y escala en las sanciones intentando doblegar
al rebelde; pero con sólo aceptar
la confrontación el otro ya ha ganado la
batalla. Si la oposición prosigue, si los actos son
más graves, reiterados (hurtos, alcohol, agresiones,
etc.) y sin motivo, es señal de una
actitud vengativa, el superior se sentirá
lastimado, ofendido, traicionado en la buena fe
por su subalterno. Querrá saldar cuentas,
recurrir al talión y es lo peor que puede hacer.
Ha sido enganchado en un circuito negativo y
debe negarse a jugar. Lo único que puede
hacer es demostrarle que no actuará como él
cree que lo hacen los demás. La incapacidad
del personal "quemado" puede llevar
al desaliento y la desesperación a los jefes,
que terminan por aceptarlo y abandonarlo,
aislándolo mientras no moleste al servicio. Se
debe comenzar por mejorar la autoestima de
este personal, facilitar su integración grupal
y remotivar señalando un sentido para la vida.
Clarificar ambas conductas es importante. Al
analizar el legajo, el parte o el sumario, cada
jefe debe preguntarse: a) ¿Qué hizo el
"causante"?; b) ¿Cómo se sintió usted?; c) ¿Cómo
reaccionó usted?; d) ¿Cómo respondió él a sus
esfuerzos por corregirlo? De sus reacciones
y de la reiteración de conductas surge la meta.
Hemos elaborado un cuadro con la conducta del
personal conflictivo, de la reacción natural
por parte del conductor y sobre qué debería
hacerse en cada caso. Proponemos otro
sobre el manejo de refuerzos de vital
importancia.
SEIS REGLAS PARA DAR REFUERZOS
REGLA No premie a todos por igual.
CONSECUENCIA Para que los refuerzos
sean efectivos deben darse según
el desempeño.
Premiar a todos por igual refuerza a los de
bajo rendimiento e ignora a
los que poseen uno satisfactorio.
REGLA La omisión de refuerzo. Puede modificar la
conducta.
CONSECUENCIA Los dirigentes
influyen sobre los dirigidos tanto por lo que
hacen como por lo que no hacen. Por
ejemplo, la omisión de un merecido
elogio puede arrojar bajos resultados en la
próxima sesión.
REGLA Advierta a los subordinados cómo pueden
recibir refuerzos.
CONSECUENCIA Estableciendo claras
exigencias de rendimiento ayuda a
los miembros a conocer cómo serán
premiados, así pueden ajustar sus
propias conductas para alcanzarlos.
REGLA Señale qué están haciendo mal.
CONSECUENCIA Si los que conducen
omiten señalar lo que está mal, los
miembros de por sí pueden no saberlo o
creer que están obrando bien.
De lo contrario también pueden sentirse manipulados.
REGLA No amoneste delante de otros.
CONSECUENCIA Las reprimendas a los
subordinados se usan para eliminar
conductas indeseables. Las hechas
públicamente los humillan y favorecen
el resentimiento y la solidaridad del
grupo.
REGLA Sea justo.
CONSECUENCIA Las consecuencias de
una conducta deben ser apropiadas
a esa conducta.
Se debe dar sólo el refuerzo merecido.
La recompensa exagerada o mezquina reduce
los efectos esperados.
Fuente:
Adaptado de W. Clay Hammer, "Reinforcement Theory and Contingeny
Management in Organizational Settings".
In
Herny L. Tosi and W. Clay Hammer (Eds.), Organizational Behavior and
Management: A contingency Approach, rev. ed., New York: Wiley,
1977, pp. 93-112.
En algunos casos puede trabajarse por pequeños
contratos, en términos de conductas
específicas. El superior que condiciona un
franco a determinados logros está realizando
un contrato. De lo que se trata es de firmar
un contrato consciente, claro, específico y a
la medida de cada sujeto. Siempre deben dejar
la puerta abierta a otro nuevo más exigente,
una nueva meta que reitere la confianza mutua
y aliente al subordinado a obtener
logros mayores, a veces también todo un
desafío.
Cada sujeto se esfuerza por alcanzar sus
propias metas, incluso las que ha elaborado de
manera no consciente. El anhelo de cambio y de
mejora es también algo permanente.
Confronte cara a cara con el sujeto,
pregúntele por las consecuencias lógicas de cada
conducta, por lo que viene obteniendo, hacia
dónde parece apuntar. Si usted le ofrece un
nuevo sentido para su vida, si logra ofrecerle
algo mejor, el cambio de conducta se producirá
fácilmente. Nadie gusta vivir sancionado.
El papel del conductor es importantísimo. Es
él quien debe lidiar con muchos casos fronterizos,
es él quien debe realizar un primer
diagnóstico preventivo, quien debe aconsejar,
quien debe derivar. Debe ser un ejemplo,
alguien digno de ser imitado. Debe demostrar
consustanciación con su profesión, debe
ejercer un liderazgo positivo —un liderazgo ético—
para constituirse en un modelo de salud mental
para sus subordinados, pues ésta
simplemente no se predica, se contagia.
Siempre habrá personal conflictivo pese a la
motivación y buena conducción que se aplique.
Sin duda alguna ésta es un elemento
facilitador de la disciplina y preventor de conflictos.
Un renovado arte ejercido desde bases
científicas y éticas. _
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